在自救中，我通宵写下了这个故事......
内容来源：笔记侠CEO柯洲的今日随笔。 备注：文中部分资料，摘自《美国是怎样赢得二战的》一书。
责任编辑 | 姚兰
第 4647篇深度好文：5770字 | 11分钟阅读
组织管理
疫情期间，差不多每天都会有跟朋友聊天，关于经营、关于自救、关于重建，听了那么多状况后，终于在前天，听到一位笔记侠的用户朋友，讲述了她的企业如何从初遭疫情时的资金链危机，到经历2个月的快速自我调整，到现在反而转危为机、让财务和管理都更健康的真实故事，她跟我分享了其中采取的措施和整个变化过程，当时就让我联想到美国军工业在二战中自我重建的故事。
今天，就也讲给她和你们听。
1941年12月7日，日本袭击了珍珠港，太平洋战争爆发，第二天希特勒对美国宣战，自此美国卷入二战，且不得不同时两条战线迎敌。
而当时的美国军团可谓弱小至极：陆军规模仅居世界第18位，空军前身的陆军航空队拥有大约1700架飞机，全部军士不到2万人。当时的美国国防开支极为有限，军工生产行业也受到打击。以至于巴顿将军，竟然要自掏腰包订购螺丝和螺母才能装备他麾下仅有的325辆坦克。
然而，短短五年的时间，美国就重整了军备，一跃而为世界兵工厂，这样的人间奇迹背后，究竟发生了什么？
一、选择良将，重组战时组织
一切的改变都源于罗斯福总统，他适时找到了绝佳的指挥官——克努森。
▲ 威廉·克努森
当时，罗斯福总统找到一战期间管理军需生产的巴鲁克，问他谁是美国工业生产位居榜首的三大巨头，巴鲁克说：“第一大巨头是克努森，第二大巨头是克努森，第三大巨头还是克努森。”
1922年，在克努森的带领下，通用汽车下属的雪佛兰品牌在一年内就完成了扭亏为盈的逆袭，成为了首个可以根据消费者要求生产定制车的汽车品牌。雪佛兰系列席卷了整个汽车市场，通用也变成了全世界最大的工业公司。
就这样，克努森因为在汽车制造业中所取得的非凡成绩，在罗斯福总统的邀请下，加入了国防顾问委员会，负责备战工业生产。
就任后，克努森首先找到了六个在汽车配件制造、航空制造、军事工程建筑、造船等方面都富有经验和资历的人组成了核心团队。
接着，他凭借自身的强大人脉与个人魅力，带着团队从一家企业转战另一家企业，说服企业家们投入军工生产。
克努森还与负责政府贷款发放的人结成伙伴关系，为能够投入战时生产的企业积极融资，尽可能多的争取有意愿的企业加入备战。
就这样，克努森以强大的人脉、全面的制造知识和丰富的生产组织经验，帮助美国制定了依靠基于自由市场制度运行的工商业为主导的生产方针，并动员了大批私营企业投入军工业，这让美国朝着胜利迈出了一大步。也因此，克努森在1942年成为有史以来首个获得美国三星将军军衔的平民。
二、战时动员：做激励者，而非操控者
在当时，因美国对外奉行孤立主义的政治观念，所以国民整体备战意愿严重不足。
尤其是在一战后掀起的反战思潮和经济大萧条的双重影响下，想要让大量的企业投入军需生产着实困难，而且国防顾问委员会也没有任何法律地位和发号施令的权力，克努森必须想办法让企业自愿投入到备战生产中。
于是，克努森制定了战时指挥方针：依靠自由市场机制，让单体充分发挥出自身的作用。
克努森认为，军需生产指挥官必须是工商业领袖而不能是政府官员，生产从事者也是工商行业的私营企业。在这样的基调之下，政府高额的国防支出刺激了军需品生产，发挥最大作用的仍是自由市场制度和基于它运行的美国工商业。
依据这个方针，克努森带着大量的国防订单召集汽车公司的高管在“汽车之城”底特律开会，拿出“适用于汽车工业生产的军需品一览表”让参会者领生产任务，通用汽车、克莱斯勒和福特分别拿下了20亿美元的合同。
这些高额的国防订单是激励军需品生产的原动力，1000亿元的国防合同中70%给了美国前100个大公司，包括克努森自己曾任职的通用汽车，还有陶氏化学、杜邦和通用电气公司等工业大鳄。
因为大公司有最好的工程师队伍，军需生产需要他们进行质量把控和保驾护航，而小企业也会有位置，就是做大公司分包商。
▲ 图片来自图虫创意
让企业有利可图是战时生产体系的核心。为了动员私营企业进行军需生产，除了抛出国防合同订单，克努森还想了很多激励的办法。
总的来说，克努森主张政府通过提供好处来争取到更多的生产力量。提供激励，接下来自由市场这只“看不见的手”自然就会发挥作用。
三、明确备战目标，制定生产计划
当时，美国军方对于军工生产认知很模糊，所以没有人能告诉克努森需要生产什么装备武器以及生产多少数量，他只知道罗斯福总统曾提过“造飞机”。
于是克努森的一切规划，就从造飞机开始。这不仅由于这是总统命令，还因为造飞机的配件可以在其他工业已有的工作母机上进行生产，只需要对工人进行相应的培训就可以了。
果然，通过在其他工业已有的母机上制造配件并在流水线装配，使得汽车制造公司也能批量生产威力极大的战斗机，仅仅用两年的时间就把飞机的产量提升了几十倍。
1941年，美国生产了1920架飞机，超过了罗斯福派下的生产1800架飞机的任务。同年，还生产了3964辆坦克。
而到了1943年的时候，美国各种型号飞机的产量已经接近8万6千多架，仅仅用两年的时间就增长了几十倍，坦克也暴增到近3万辆，还有不胜枚举的机枪、炮弹和战舰等等。
可以说，美国军需品的生产力已经全面起飞，而促成这一切的关键一环是流水装配线和规模化生产。
美国通过飞机装配流水线批量制造出了在大西洋上空叱咤风云的B-24轰炸机，这个机型具备航程远、负重性能高、多功能性强的种种优势，而它的主要生产者是福特汽车公司。
▲ 图片来自图虫创意
后来，波音公司又生产出了超级轰炸机B-29，配以燃烧弹可以对地面形成致命打击。1945年3月9日，224架B-29飞向日本空袭，是史上最具破坏性的单次空袭。因为B-29具备前所未有的卓越承载能力，摧毁日本最后防线的两枚原子弹也由B-29进行运送和空投。
四、激发式管理，启动规模化生产
二战初期，汽车制造业可以说是代表了工业生产的最高水准，是世界上最早推行流水生产装配线并实现规模效益的行业。
现在克努森离开了汽车制造业成为军需生产的总指挥官，他面临的问题是，军需品的大规模生产要如何开启？
克努森将汽车行业的生产经验变成军工生产的指导方针，其中重要的一项就是规模化生产。这一理念如今已经广为人知，并且在制造业全面应用，但在20世纪却还是刚刚兴起。
军方和政府的新政人士奉行政府对经济进行强势干预的主张，因此，他们认为实现大规模生产转变只需要一个命令、一个动员日就够了，关闭掉那些民用耐用品的生产，就可以立即将资源和工时大量投入到战备的生产中。
而克努森认为这种简单粗暴的做法会欲速则不达，关闭民用制造业将造成从业者流失而很难召回的问题，反倒无法开启大规模备战生产，他坚信完成这个目标的关键在于要保留和扩大制造业的工作母机的生产。
工作母机也就是制造机器和机械的机器，主要有车床、铣床、刨床等。工作母机制造业为各类工业提供各种机械设备，是整个工业体系的基石和摇篮。
▲ 图片来自图虫创意
所以，克努森的启动方案就是用更多的订单砸向汽车制造行业，促进母机制造商扩大设备规模，届时再关闭民用生产工厂，大量母机制造者才能留在制造业并转而服务于军需品生产线的装配。
事实证明，与政府强势干预的生产政策相比，克努森的启动建议是正确的，美国停止了工作母机的出口，1941年工作母机的产量几乎翻了一番，达到了18.5万台，这为国防生产的大爆发奠定了基石。
五、战时销售，要提供独特价值
由于政府高额的军需订单和各项激励政策，越来越多的私营企业被吸纳到了军工生产的行列，包括众多大企业和由他们带动的无数分包商，其中有一位叫亨利·凯泽的企业家，在争取订单这个环节，可谓风头无两。
凯泽的经历本身充满了传奇色彩，他年少时跨越美国大陆到西海岸的加州寻找机会，通过近乎死缠烂打的方式获得了第一份工作——五金店销售员。因为工作努力和擅长与人打交道的性格，他的销售业绩突出，短短10个月就从每周只拿7美元的小职员变成了销售经理。后来，凯泽创办了自己的企业，当美国军工经济起飞的时候，他也希望分一杯羹。
但因凯泽在钢铁生产方面的合作伙伴在工会问题上态度偏激，因而受到了总统谴责，凯泽本人也因为过度迫切地想要获得国防订单而不断奔走，给人留下热情又强硬的印象，这种狂热的作风并不受克努森的赏识，直到后来，他才终于争取到一次“非他不可”的机遇。
但是一个关键的问题是，如何将这些武器通过商船运送到欧洲大陆？
丘吉尔的原话是这么说的：
“我们的一切希望和谋略都建立于美国庞大的造船计划基础之上。”
英国向美国提出了紧急造船需求，但是美国五大造船公司正为本国造船而超负荷运转，根本无法接单。
凯泽抓住了这个机会，他信心满满地承诺，并如约一一实现，最终成为完成这个造船计划的核心人物。
凯泽的里士满造船厂都是在荒芜的泥滩上紧急兴建的，但为何大公司不敢接的订单他敢呢？只因他能快速行动，并制定了保证产量的两大难题。
首先，要有人。
为了吸引足够多的工人来这个原本荒芜的地方从事艰苦的劳作，凯泽开出每周60美元平均工资的高薪，并且围绕造船厂打造了餐馆、电影院、学校和医院等服务设施，甚至包用旅客专列将希望找工作的工人带到里士满造船厂。从1941年夏季到1942年底，造船厂的工人从4000人激增到8万人之众。
▲ 图片来自图虫创意
第二，要创新。
想要将造船时间大幅缩短，其中关键的突破就是在船的最后组装环节。传统的做法是在船体框架完成后，焊接工、电工等多个工种蜂拥而上，这会互相妨碍，降低效率，而凯泽的团队创新了生产流程，提前焊接好船室，再在巨型钢架车间装配。
凯泽最终创造了4天15小时26分钟就能造出一艘船的记录，这是战时工业至高无上的成就之一，也反映了战时美国军备生产动员达到的超高水平。
自此，凯泽的订单如雪片样纷至，他投入到了更多的军工生产活动中，创建了铝业公司和钢铁公司，他还拥有最大的轰炸机地面改装中心。
从美国兵工业战时重整的故事中我们可以看到：
危机不仅可以转化经济，还可以促进经济。在长久的经济大萧条后，美国的工业迎来了春天，战争也促生了50多万家新企业，也激发了生产技术的进步，提供了更多的工作机会，当时连玛丽莲·梦露也曾是飞机配件厂的工人。而实业不仅帮助美国打赢了二战，也给这个国家的战后繁荣打下了基础。
我的故事讲完了。
在疫情警报尚未解除的当下，同样面临战时自救、战后突围课题的我们，只觉得每一天，都是在跟时间打仗，打的不只是前线，更是后方的调度、辎重和人心。这不是一个单点可破的难题，而是需要一套系统化的综合解决能力。
我列了一份【企业刚性难题自检清单】，可用于系统化测试企业的“疫情”免疫力。
1.战略目标没有办法分解到部门和员工，无法落地？2.员工对目标不够清晰，不了解公司、部门的方向和要求？3.上下级、跨部门信息不通畅，协作困难？
4.招聘时，找来找去，就是找不到合适的人才？5.流程效率低下，组织架构设计不合理？6.不知如何授权？
7.一管就死，一放就乱，不管更糟？8.企业文化如空中楼阁，光有口号不见效？9.团队士气低靡，没有进取之心？
10.下属只会要答案，从不自己动脑筋？11.员工缺乏独立思考能力，长时间没有成长？12.你每天事事亲力亲为，别人干的活你都看不上？
13.团队不知道该去哪找销售线索，客户储备量不足？14.团队遇到竞争对手的客户就绕开，不敢争不敢抢？15.团队销售转化时间太长，迟迟难成单？
上面这些问题，不少人都有经历过，也很疲累和焦虑。
很遗憾，我们的生活中没有克努森这样的益友。
很庆幸，我们还有冉涛、姚琼、欧德张、关苏哲、贺学友5位良师。
冉涛老师来自华为，可以教你像罗斯福总统一样，找出可以担当大任的“中兴之臣”。
▲ 冉涛老师
前华为全球招聘团队负责人、战略专家
姚琼老师来自微软、欧德张老师来自阿里、关苏哲老师来自LV，他们可以帮助您购建克努森所具有的目标管理+组织领导力+教练式管理的复合能力。
▲ 姚琼老师
原微软大中华区培训经理，原爱立信人力资源总监，
唯一美国人力资源协会OKR绩效课程授证的中国讲师
▲ 欧德张老师
阿里最会打仗的大政委，阿里铁军文化奠基人之一
▲ 关苏哲老师
伟事达私董会总裁教练、新关点创始人
贺学友老师，是阿里销售和销售管理的双料冠军，在2003年5月非典爆发月，他在被隔离了15天的情况下，仍夺下了全国销冠。
▲ 贺学友老师
阿里铁军灵魂人物，《销售铁军》畅销书作者，
驿知行铁军商学院创始人
他们可以帮助你购建克努森所具有的目标管理+组织领导力+教练式管理的复合能力。
他们都是我精心寻找的，“既见到过体系，也建设过体系”的高手。既能大处着眼，又能细处着手，他们将以
心法 + 招式 + 问道 + 实战 的逻辑
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课程 + 工具 + 直播 + 社群 的产品
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经过五位老师的指导，21天后
你将获得：
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注：头条外封图片来自图虫创意